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績效評估的三大關鍵要素
發布時間:2019-1-9 作者:小馬奔騰 來源:互聯網 瀏覽次數:1171

績效評估實際上是屬于人力資源價值鏈中價值評價的部分,人力資源價值鏈:價值創造→價值評價→價值分配→價值創造。這是一個循環的過程。人力資源管理的核心就是:價值評價和價值分配(考核和薪酬)。很多優秀企業將“績效評估”視為企業管理工作的“重中之重”,績效管理可謂是驅動企業前進的“引擎”,成為達成企業戰略目標的有效管理工具。從這個意義上講,企業所有管理者都應當承擔績效管理的責任,績效管理應成為各級管理者的主要管理工作。

每次到了績效評估的時候,不論是對主管或是對員工而言,都是避之唯恐不及:哎!績效評估,填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估指標!不過就是紙上作業,看不出有什么效果,很多主管認為是在浪費時間,員工也害怕被考核。其實,績效評估不應只是徒具形式而已。身為主管的你,有能力、應該、也必須通過績效評估的流程與做法,讓員工了解自己的表現到底是如何?未來在公司又會有什么樣的發展機會?如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工?

績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾,而無法創造任何實質的效果嗎?其實不然。績效評估的有效與否?筆者根據多年的人力資源管理經驗認為成功的關鍵在于:1、創造對話的機會;2、績效評估必須包含評估與指導的過程;3、建立向上評估的機制。

成功關鍵1:創造對話的機會才是重點,表格僅是參考

真正有效的評估,不在于表格設計有多完美,而在于人本身。在進行績效評估時,我們很容易受到表格的牽制,完全按照表格操作,根據表格所列條例的項目逐一問答,流于形式。

主管應擺脫表格的框架,自己設定績效評估的主軸,事先擬定好某些重要的議題和指標,在績效評估的過程中進行深入的溝通。績效評估的主角是員工,其實員工真的很希望知道:自己的主管對于他過去的表現,到底有什么樣的想法?未來他是否有更進一步發展的機會?他要如何做才能成功?表格只是輔助工具,是量化的數據,僅僅只是作為評估時的參考。當彼此溝通某些重要的問題時,可以針對表格上所列出的相關項目作為討論內容的依據,才不至于過于空泛。

主管可以在績效評估之前,事先想好問題,并告訴員工,讓他們有準備的時間。在進行績效評估時,便可以由這些問題,引導員工在績效評估的過程中,讓員工多表達自己的意見。

通常主管可以在事前請員工思考以下的問題:

1、過去這段時間里,自己感到最驕傲的成就是什么?原因何在?

2、過去這段時間里,自己學到了什么?

3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

4、在工作上最有成就感的事情是什么?

5、如果希望在工作上有所改變,最想改變哪些事情?

主管可以按照實際狀況的不同自行設計問題。最重要的是,讓員工有準備的時間,而不是等到實際評估績效時,突然拋出問題,讓員工一時之間不知如何問答,反而失去了溝通的意義。

另一方面,主管也應該做好事前的準備,思考清楚以下的問題,有了明確的想法,才能確實的溝通:

1、員工工作表現的好壞,是否與他本身所具備的某些優點或缺點有關?

2、績效表現不佳的真正原因是什么?員工的問題是因為缺乏動機,還是能力不足?如果是能力不足,是因為個人的問題,還是缺乏訓練與經驗的原因?

3、員工是否有某些缺點是不可改變的?這些缺點會影響他的工作績效表現嗎?如果這些缺點已經影響到團隊,那么就應該慎重考慮是否有調整工作內容的必要?

4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發揮?該如何幫助他發揮自己的潛能?

成功關鍵2:不僅要評估,更要指導員工未來職業生涯的發展

在大多數的情況下,我們在進行績效評估時,只做到評估的部分。事實上,績效評估的過程包含了兩個重要的過程:一是評估,也就是評價員工過去的表現,做出具體的評價,決定是否應給予適當的激勵,例如調薪或是職位的升遷異動等。二是指導,針對員工未來職業生涯的發展,主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如,有哪些地方還需要改進的?員工的潛能有沒有獲得完全的發揮?員工未來在組織內的生涯發展如何?

因此,在績效評估的過程中,主管其實同時扮演了兩種不同的角色。在評估階段,主管的角色是裁判;在指導階段,則轉換為咨詢者的角色。兩種不同的角色,討論的側重點也有所不同,不應混淆在一起。當員工想著有沒有可能調薪時,又怎么可能專心思考未來的發展?因此,績效評估的過程,必須分成兩個不同的階段來進行,才能真正達到效果。

成功關鍵3:建立向上評估的機制,達成雙向的溝通

績效評估的失敗,還有另一重要的原因:主管與下屬之間權力的不平等。員工的績效評估結果,必須由主管做出最后的決定。正因為如此,員工也就理所當然的以為,主管才是真正掌握了績效評估的主導權,而自己只能被迫處于被動的角色,也因此容易產生防衛的心理。那么,該如何解決權力不平衡的問題?筆者認為建立向上評估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評估,主管也同樣要接受員工的評估。不一定要有正式的表格,主管可以主動提問,請員工給你一些建議:

1、你認為主管可以做什么,讓你更容易完成工作?

2、如果你是主管,你最希望他改變哪些事?

除了平衡彼此的權力關系之外,更重要的是,從員工的角度了解你與員工之間的互動情形,借著這個機會為自己與員工之間的關系,進行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會沒有化解?或是在互動上已存在某些問題,而沒有說出來?只要有任何小小的不愉快、不信任,都會影響到雙方未來的工作。除了平時的溝通之外,更應該通過績效評估的過程,重新修補或是強化彼此之間的信任關系。

如何進行有效的績效評估

如何執行績效評估的流程?前面筆者曾說過:績效評估包含了評估與指導兩個不同的階段。首先應從評估開始,也就是針對過去這段期間員工的整體表現成果,給予具體的評價。

這當中包括了員工自我評估與主管評估兩個部分。盡管你們兩人對某些項目的表現有不一樣的認知,也可以相互溝通與討論。但是,不要忘了,主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時,即使有再大的爭議,一旦裁判做出決定,就不應再去爭執。同樣的,打分數不是可以討價還價的,主管可以給予員工表達意見的機會,但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當下就有了決定,可以給自己一些思考的時間,做出最正確的決定。

筆者建議在評估工作績效時,可以從兩個方面來考慮:

1、績效目標的達成:員工是否有達成前次績效評估所設定的目標。

2、行為的表現:除了目標的達成之外,主管必須同時考慮,員工達成目標時所表現的行為或是采取的行動,是否恰當。

舉例來說,因為有位員工的努力,產品能夠準時的上市。但是員工可能為了達成目標,破壞了與其它部門之間的合作關系。因此,員工在這件事的績效表現則會打一些折扣。事實上,不僅達成目標很重要,如何達成目標也是非常重要的!在評估員工的績效時,主管必須同時考慮兩個不同的方面。

以上評估的階段針對的是過去的表現,接下來則是要針對未來的表現進行討論,也就是指導的階段。

這個階段屬于開放式的討論。主管可以根據之前要求員工事先思考的問題,來引導員工說出自己的想法,盡量讓員工多談談自己,包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優勢或是劣勢問題等。聽完員工的想法之后,主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是咨詢者的角色,從另一個不同的角度,提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優點或是缺點,幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現,更了解自己。

更重要的是,主管應運用本身對于組織的理解,幫助員工成長。身為主管的你,比員工更清楚,如何在這個組織內達成目標?如何才能在組織內有比較好的發展?換句話說,主管的意見只是在彌補員工思考上的不足,讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發展。

當然,任何問題的討論都必須有具體的結果,因此在結束績效評估之前,針對以下重要的問題,主管與員工必須達成共識:1、需要改進的問題;2、工作內容的調整;3、下一次績效評估之前應達成的績效目標等。這樣才算是真正完成了績效評估的流程。

應避免的幾大主觀偏見

在實際執行評估績效時,最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據多年的人力資源管理經驗提醒各位主管,應避免落入以下幾種主觀偏見:

1.暈輪效應:單憑員工在某方面表現優異,就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關系,所以你想他在辦公室內的人際關系必定也是不錯。然而,事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應,員工在某方面表現不好,就認為他在其它方面必定是表現不佳。

在評估不同的工作表現或是能力時,應視為不同的問題個別處理,彼此之間不應具有因果關系。不應依據員工某一方面的表現結果,判定他在其它方面的工作表現。

2.對比偏見:主管在進行評估時,常常會相互比較不同員工之間的表現,判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中,提及某某人有不錯的表現,希望員工也能達到相同的標準。

這同樣是誤解了績效評估的意義。績效評估比較的是個人現在與過去之間的差異,而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應該是:員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?

3.仁慈偏見:盡管員工的表現并不怎么好,但是你還是給予不錯的評價,稱贊員工的表現。你也許會這么想:這樣可以讓員工心里比較好過,更能達到鼓勵的效果。然而,過度的仁慈只是在掩飾問題,結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經夠好了,也達到了主管的期望,沒有需要改進的地方,當然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴苛。員工表現得再好,你給予的分數卻是偏低的。你的想法是:這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應有的肯定,可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力,都得不到肯定,又何必白費力氣?我們不應扭曲績效評估的功能。績效評估是為了事實的呈現,讓員工清楚的了解自己的表現是好是壞,而不應該成為滿足其它目的(例如,刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效,建議在績效評估之后的一兩天,應重新檢查所有的結論,再做出最后的定案。

4.同類人偏見:當主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候,往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數人都傾向于認為自己是有效的,因此如果有人與自己很像,那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評估時應該注意的偏見。

另外,在績效評估的過程中,應隨時做筆記,將重要信息紀錄下來,方便事后的檢討與參考。績效評估的有效與否,其實就掌握在你的手里。無論公司現有的制度是什么,你都應該仔細思考績效評估的目的是什么,掌握正確的做法。讓績效評估不再是一件迫不得已的苦差事,而是促進個人成長、強化關系、傳遞組織策略的重要機會。


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